中国农历大年初一，摩洛哥海港的施工现场依旧忙碌。振华重工摩洛哥散货系统EPC总承包项目技术总工郭立观，像往常一样在现场值守。

原本业主批准的一天半假期临时取消了。“工期紧，好几个工作面同时在推进。”他在电话里说，语气平静。

三年前，郭立观还是一名典型的工程师，专注于国内项目的技术攻关。如今，他已是中国企业“走出去”浪潮中的一枚探针——从卖产品到卖系统，从做设备到定标准，他和同事们正在非洲大陆上开疆扩土。

2025年，上海进出口总额达45103.4亿元，同比增长5.6%；出口20150.4亿元，同比增长10.8%，两项指标均创历史新高。其中，“新三样”出口0.16万亿元，同比增长17.4%，出口结构持续优化。在复杂的国际贸易局势下，上海进出口能够实现逆势增长，“走出去”企业和员工功不可没。

从“卖设备”到“卖系统”

2026年的大年初一是星期二。对大多数中企海外员工而言，这只是普通的工作日。

摩洛哥时间早晨4点，郭立观醒来，先给父母和长辈打电话拜年——这是长期两地协作养成的生物钟，国内正值上午，也是他与国内团队对接工作的时段。

这是振华重工首次在北非承接如此大规模的散货港口系统总承包项目，也是中国企业第一次进入摩洛哥的港口系统集成市场。

当前，振华重工的产品已进入全球111个国家和地区，覆盖300多个港口，岸桥产品连续29年保持全球市场份额第一，占有率超过70%。但在很长一段时间里，它的角色更多是“供应商”——把岸桥、场桥卖到全球，然后由欧美企业做总包集成。摩洛哥散货系统项目对振华重工意义非凡。

如今项目已进入建设阶段，中国团队的敬业和效率给业主方留下深刻印象。和振华合作之后，摩方所有新开展的项目都引进了中国团队。自此，当地矿山设备、化工设备、港口设备，每一个领域都有了中资企业的身影。

“现在业主让我们推荐中国厂家，我特别乐意。”郭立观说，“中国企业一起走出来，技术能力以及在海外的执行能力，在同类企业中是出类拔萃的。”

从“国际化”到“本地化”

同样需要在海外过年的，还有上汽英国公司副总经理薛炯。“3月是英国销售大月，我们得盯着。”坐在伦敦办公室里，他的语气平静。去年4月他被派往英国，至今不满一年。按照英国汽车销售规律，每年3月和9月是新车牌照更换节点，直接影响二手车价格，也是新车销售冲刺关键期。“今年春节晚，正好卡在2月，没法回去。”

薛炯所在的上汽名爵，代表了中国企业走出去的另一种形态。这个知名英国跑车品牌2005年被上汽收购，上汽的国际化进程也因此大幅加速。

上汽英国公司位于伦敦市中心。楼上是独立的MG设计中心，一群英国设计师正对着草图推敲新车线条；楼下是销售和市场团队，90名员工中，除了薛炯和另一位中国同事，其余全是本地招聘。

管理一支96%以上是外国员工的团队，挑战不小，但去年夏天的一场危机，让薛炯看到了这支跨文化团队的战斗力。2025年7月14日，英国政府推出新能源车补贴新政，规则明显将中国制造排除在外。更要命的是时间点：政策7月出台，恰好会重创即将到来的9月大促季。“我们判断下来，所有中资品牌都拿不到。”薛炯说，如果坐视不管，销量将严重受挫。

那一周，整个本地团队一起加班研究，迅速推出名为“MG Grant”的自我补贴计划——对每台车直接给予1500英镑折扣，以对冲政策影响。同时，市场部门迅速调整传播策略，通过公关事件将信息传递给终端客户。

“这种快速响应需要高度默契。”薛炯说。那一周，没人分中国人、英国人，所有人的目标只有一个：让MG活下来，并且活得更好。

结果是惊人的。政策出台仅一个多月后，9月MG在英国市场不仅没有下滑，反而创下单月14577台的销量历史新高。

“那是我们整个团队齐心协力的一次战斗，”薛炯感慨，“那一刻你会发现，什么文化差异、管理理念，在共同危机面前，都会被一种‘MG First’的信念所取代。”

从“走出去”到“走进去”

越来越多员工在海外过节，是中企国际化进入本地化布局新阶段的体现。

郭立观2025年1月来到摩洛哥。当时项目刚启动，他和几位同事率先抵达，原计划开完技术审查会就回国，但业主提出必须留两人常驻，有问题能第一时间响应，于是他和另一位同事留了下来，一待就是一年多。郭立观说，那年春节确实冷清，没有年味。

如今，摩洛哥项目现场中方团队已扩大到40多人。郭立观介绍，为推进项目，振华需要在当地成立平台公司，他和同事除了推进项目，还要负责这家公司从零到一的搭建，组织当地资源。“项目刚开始的时候，经常是摩洛哥三四点钟，我们就起来和国内对接，确实挺苦的。”

今年除夕夜，郭立观和同事们热热闹闹过了年。中国大厨做了一桌丰盛年夜饭：梅菜扣肉、糖醋鱼、蒜蓉扇贝、咕噜肉、海鲜羹……十几个菜，当地的特色食材被做出了中国味。

几千公里外，伦敦的薛炯也和同事们进行了新年聚餐。伦敦年味没那么浓，好在集团总部对驻外员工关怀不少：给家属寄年货、线上邀请看年会直播，让远在千里之外的人也能感受家的温度。

在薛炯看来，这种“舍小家为大家”的奉献，是出海企业常态。“还有很多更年轻的干部外派，他们的家庭困难更多。”他说，岗位在这里，就必须做出选择。

中国农历大年初一，摩洛哥海港的施工现场依旧忙碌。振华重工摩洛哥散货系统EPC总承包项目技术总工郭立观，像往常一样在现场值守。

原本业主批准的一天半假期临时取消了。“工期紧，好几个工作面同时在推进。”他在电话里说，语气平静。

三年前，郭立观还是一名典型的工程师，专注于国内项目的技术攻关。如今，他已是中国企业“走出去”浪潮中的一枚探针——从卖产品到卖系统，从做设备到定标准，他和同事们正在非洲大陆上开疆扩土。

2025年，上海进出口总额达45103.4亿元，同比增长5.6%；出口20150.4亿元，同比增长10.8%，两项指标均创历史新高。其中，“新三样”出口0.16万亿元，同比增长17.4%，出口结构持续优化。在复杂的国际贸易局势下，上海进出口能够实现逆势增长，“走出去”企业和员工功不可没。

从“卖设备”到“卖系统”

2026年的大年初一是星期二。对大多数中企海外员工而言，这只是普通的工作日。

摩洛哥时间早晨4点，郭立观醒来，先给父母和长辈打电话拜年——这是长期两地协作养成的生物钟，国内正值上午，也是他与国内团队对接工作的时段。

这是振华重工首次在北非承接如此大规模的散货港口系统总承包项目，也是中国企业第一次进入摩洛哥的港口系统集成市场。

当前，振华重工的产品已进入全球111个国家和地区，覆盖300多个港口，岸桥产品连续29年保持全球市场份额第一，占有率超过70%。但在很长一段时间里，它的角色更多是“供应商”——把岸桥、场桥卖到全球，然后由欧美企业做总包集成。摩洛哥散货系统项目对振华重工意义非凡。

如今项目已进入建设阶段，中国团队的敬业和效率给业主方留下深刻印象。和振华合作之后，摩方所有新开展的项目都引进了中国团队。自此，当地矿山设备、化工设备、港口设备，每一个领域都有了中资企业的身影。

“现在业主让我们推荐中国厂家，我特别乐意。”郭立观说，“中国企业一起走出来，技术能力以及在海外的执行能力，在同类企业中是出类拔萃的。”

从“国际化”到“本地化”

同样需要在海外过年的，还有上汽英国公司副总经理薛炯。“3月是英国销售大月，我们得盯着。”坐在伦敦办公室里，他的语气平静。去年4月他被派往英国，至今不满一年。按照英国汽车销售规律，每年3月和9月是新车牌照更换节点，直接影响二手车价格，也是新车销售冲刺关键期。“今年春节晚，正好卡在2月，没法回去。”

薛炯所在的上汽名爵，代表了中国企业走出去的另一种形态。这个知名英国跑车品牌2005年被上汽收购，上汽的国际化进程也因此大幅加速。

上汽英国公司位于伦敦市中心。楼上是独立的MG设计中心，一群英国设计师正对着草图推敲新车线条；楼下是销售和市场团队，90名员工中，除了薛炯和另一位中国同事，其余全是本地招聘。

管理一支96%以上是外国员工的团队，挑战不小，但去年夏天的一场危机，让薛炯看到了这支跨文化团队的战斗力。2025年7月14日，英国政府推出新能源车补贴新政，规则明显将中国制造排除在外。更要命的是时间点：政策7月出台，恰好会重创即将到来的9月大促季。“我们判断下来，所有中资品牌都拿不到。”薛炯说，如果坐视不管，销量将严重受挫。

那一周，整个本地团队一起加班研究，迅速推出名为“MG Grant”的自我补贴计划——对每台车直接给予1500英镑折扣，以对冲政策影响。同时，市场部门迅速调整传播策略，通过公关事件将信息传递给终端客户。

“这种快速响应需要高度默契。”薛炯说。那一周，没人分中国人、英国人，所有人的目标只有一个：让MG活下来，并且活得更好。

结果是惊人的。政策出台仅一个多月后，9月MG在英国市场不仅没有下滑，反而创下单月14577台的销量历史新高。

“那是我们整个团队齐心协力的一次战斗，”薛炯感慨，“那一刻你会发现，什么文化差异、管理理念，在共同危机面前，都会被一种‘MG First’的信念所取代。”

从“走出去”到“走进去”

越来越多员工在海外过节，是中企国际化进入本地化布局新阶段的体现。

郭立观2025年1月来到摩洛哥。当时项目刚启动，他和几位同事率先抵达，原计划开完技术审查会就回国，但业主提出必须留两人常驻，有问题能第一时间响应，于是他和另一位同事留了下来，一待就是一年多。郭立观说，那年春节确实冷清，没有年味。

如今，摩洛哥项目现场中方团队已扩大到40多人。郭立观介绍，为推进项目，振华需要在当地成立平台公司，他和同事除了推进项目，还要负责这家公司从零到一的搭建，组织当地资源。“项目刚开始的时候，经常是摩洛哥三四点钟，我们就起来和国内对接，确实挺苦的。”

今年除夕夜，郭立观和同事们热热闹闹过了年。中国大厨做了一桌丰盛年夜饭：梅菜扣肉、糖醋鱼、蒜蓉扇贝、咕噜肉、海鲜羹……十几个菜，当地的特色食材被做出了中国味。

几千公里外，伦敦的薛炯也和同事们进行了新年聚餐。伦敦年味没那么浓，好在集团总部对驻外员工关怀不少：给家属寄年货、线上邀请看年会直播，让远在千里之外的人也能感受家的温度。

在薛炯看来，这种“舍小家为大家”的奉献，是出海企业常态。“还有很多更年轻的干部外派，他们的家庭困难更多。”他说，岗位在这里，就必须做出选择。

中国农历大年初一，摩洛哥海港的施工现场依旧忙碌。振华重工摩洛哥散货系统EPC总承包项目技术总工郭立观，像往常一样在现场值守。

原本业主批准的一天半假期临时取消了。“工期紧，好几个工作面同时在推进。”他在电话里说，语气平静。

三年前，郭立观还是一名典型的工程师，专注于国内项目的技术攻关。如今，他已是中国企业“走出去”浪潮中的一枚探针——从卖产品到卖系统，从做设备到定标准，他和同事们正在非洲大陆上开疆扩土。

2025年，上海进出口总额达45103.4亿元，同比增长5.6%；出口20150.4亿元，同比增长10.8%，两项指标均创历史新高。其中，“新三样”出口0.16万亿元，同比增长17.4%，出口结构持续优化。在复杂的国际贸易局势下，上海进出口能够实现逆势增长，“走出去”企业和员工功不可没。

从“卖设备”到“卖系统”

2026年的大年初一是星期二。对大多数中企海外员工而言，这只是普通的工作日。

摩洛哥时间早晨4点，郭立观醒来，先给父母和长辈打电话拜年——这是长期两地协作养成的生物钟，国内正值上午，也是他与国内团队对接工作的时段。

这是振华重工首次在北非承接如此大规模的散货港口系统总承包项目，也是中国企业第一次进入摩洛哥的港口系统集成市场。

当前，振华重工的产品已进入全球111个国家和地区，覆盖300多个港口，岸桥产品连续29年保持全球市场份额第一，占有率超过70%。但在很长一段时间里，它的角色更多是“供应商”——把岸桥、场桥卖到全球，然后由欧美企业做总包集成。摩洛哥散货系统项目对振华重工意义非凡。

如今项目已进入建设阶段，中国团队的敬业和效率给业主方留下深刻印象。和振华合作之后，摩方所有新开展的项目都引进了中国团队。自此，当地矿山设备、化工设备、港口设备，每一个领域都有了中资企业的身影。

“现在业主让我们推荐中国厂家，我特别乐意。”郭立观说，“中国企业一起走出来，技术能力以及在海外的执行能力，在同类企业中是出类拔萃的。”

从“国际化”到“本地化”

同样需要在海外过年的，还有上汽英国公司副总经理薛炯。“3月是英国销售大月，我们得盯着。”坐在伦敦办公室里，他的语气平静。去年4月他被派往英国，至今不满一年。按照英国汽车销售规律，每年3月和9月是新车牌照更换节点，直接影响二手车价格，也是新车销售冲刺关键期。“今年春节晚，正好卡在2月，没法回去。”

薛炯所在的上汽名爵，代表了中国企业走出去的另一种形态。这个知名英国跑车品牌2005年被上汽收购，上汽的国际化进程也因此大幅加速。

上汽英国公司位于伦敦市中心。楼上是独立的MG设计中心，一群英国设计师正对着草图推敲新车线条；楼下是销售和市场团队，90名员工中，除了薛炯和另一位中国同事，其余全是本地招聘。

管理一支96%以上是外国员工的团队，挑战不小，但去年夏天的一场危机，让薛炯看到了这支跨文化团队的战斗力。2025年7月14日，英国政府推出新能源车补贴新政，规则明显将中国制造排除在外。更要命的是时间点：政策7月出台，恰好会重创即将到来的9月大促季。“我们判断下来，所有中资品牌都拿不到。”薛炯说，如果坐视不管，销量将严重受挫。

那一周，整个本地团队一起加班研究，迅速推出名为“MG Grant”的自我补贴计划——对每台车直接给予1500英镑折扣，以对冲政策影响。同时，市场部门迅速调整传播策略，通过公关事件将信息传递给终端客户。

“这种快速响应需要高度默契。”薛炯说。那一周，没人分中国人、英国人，所有人的目标只有一个：让MG活下来，并且活得更好。

结果是惊人的。政策出台仅一个多月后，9月MG在英国市场不仅没有下滑，反而创下单月14577台的销量历史新高。

“那是我们整个团队齐心协力的一次战斗，”薛炯感慨，“那一刻你会发现，什么文化差异、管理理念，在共同危机面前，都会被一种‘MG First’的信念所取代。”

从“走出去”到“走进去”

越来越多员工在海外过节，是中企国际化进入本地化布局新阶段的体现。

郭立观2025年1月来到摩洛哥。当时项目刚启动，他和几位同事率先抵达，原计划开完技术审查会就回国，但业主提出必须留两人常驻，有问题能第一时间响应，于是他和另一位同事留了下来，一待就是一年多。郭立观说，那年春节确实冷清，没有年味。

如今，摩洛哥项目现场中方团队已扩大到40多人。郭立观介绍，为推进项目，振华需要在当地成立平台公司，他和同事除了推进项目，还要负责这家公司从零到一的搭建，组织当地资源。“项目刚开始的时候，经常是摩洛哥三四点钟，我们就起来和国内对接，确实挺苦的。”

今年除夕夜，郭立观和同事们热热闹闹过了年。中国大厨做了一桌丰盛年夜饭：梅菜扣肉、糖醋鱼、蒜蓉扇贝、咕噜肉、海鲜羹……十几个菜，当地的特色食材被做出了中国味。

几千公里外，伦敦的薛炯也和同事们进行了新年聚餐。伦敦年味没那么浓，好在集团总部对驻外员工关怀不少：给家属寄年货、线上邀请看年会直播，让远在千里之外的人也能感受家的温度。

在薛炯看来，这种“舍小家为大家”的奉献，是出海企业常态。“还有很多更年轻的干部外派，他们的家庭困难更多。”他说，岗位在这里，就必须做出选择。

中国农历大年初一，摩洛哥海港的施工现场依旧忙碌。振华重工摩洛哥散货系统EPC总承包项目技术总工郭立观，像往常一样在现场值守。

原本业主批准的一天半假期临时取消了。“工期紧，好几个工作面同时在推进。”他在电话里说，语气平静。

三年前，郭立观还是一名典型的工程师，专注于国内项目的技术攻关。如今，他已是中国企业“走出去”浪潮中的一枚探针——从卖产品到卖系统，从做设备到定标准，他和同事们正在非洲大陆上开疆扩土。

2025年，上海进出口总额达45103.4亿元，同比增长5.6%；出口20150.4亿元，同比增长10.8%，两项指标均创历史新高。其中，“新三样”出口0.16万亿元，同比增长17.4%，出口结构持续优化。在复杂的国际贸易局势下，上海进出口能够实现逆势增长，“走出去”企业和员工功不可没。

从“卖设备”到“卖系统”

2026年的大年初一是星期二。对大多数中企海外员工而言，这只是普通的工作日。

摩洛哥时间早晨4点，郭立观醒来，先给父母和长辈打电话拜年——这是长期两地协作养成的生物钟，国内正值上午，也是他与国内团队对接工作的时段。

这是振华重工首次在北非承接如此大规模的散货港口系统总承包项目，也是中国企业第一次进入摩洛哥的港口系统集成市场。

当前，振华重工的产品已进入全球111个国家和地区，覆盖300多个港口，岸桥产品连续29年保持全球市场份额第一，占有率超过70%。但在很长一段时间里，它的角色更多是“供应商”——把岸桥、场桥卖到全球，然后由欧美企业做总包集成。摩洛哥散货系统项目对振华重工意义非凡。

如今项目已进入建设阶段，中国团队的敬业和效率给业主方留下深刻印象。和振华合作之后，摩方所有新开展的项目都引进了中国团队。自此，当地矿山设备、化工设备、港口设备，每一个领域都有了中资企业的身影。

“现在业主让我们推荐中国厂家，我特别乐意。”郭立观说，“中国企业一起走出来，技术能力以及在海外的执行能力，在同类企业中是出类拔萃的。”

从“国际化”到“本地化”

同样需要在海外过年的，还有上汽英国公司副总经理薛炯。“3月是英国销售大月，我们得盯着。”坐在伦敦办公室里，他的语气平静。去年4月他被派往英国，至今不满一年。按照英国汽车销售规律，每年3月和9月是新车牌照更换节点，直接影响二手车价格，也是新车销售冲刺关键期。“今年春节晚，正好卡在2月，没法回去。”

薛炯所在的上汽名爵，代表了中国企业走出去的另一种形态。这个知名英国跑车品牌2005年被上汽收购，上汽的国际化进程也因此大幅加速。

上汽英国公司位于伦敦市中心。楼上是独立的MG设计中心，一群英国设计师正对着草图推敲新车线条；楼下是销售和市场团队，90名员工中，除了薛炯和另一位中国同事，其余全是本地招聘。

管理一支96%以上是外国员工的团队，挑战不小，但去年夏天的一场危机，让薛炯看到了这支跨文化团队的战斗力。2025年7月14日，英国政府推出新能源车补贴新政，规则明显将中国制造排除在外。更要命的是时间点：政策7月出台，恰好会重创即将到来的9月大促季。“我们判断下来，所有中资品牌都拿不到。”薛炯说，如果坐视不管，销量将严重受挫。

那一周，整个本地团队一起加班研究，迅速推出名为“MG Grant”的自我补贴计划——对每台车直接给予1500英镑折扣，以对冲政策影响。同时，市场部门迅速调整传播策略，通过公关事件将信息传递给终端客户。

“这种快速响应需要高度默契。”薛炯说。那一周，没人分中国人、英国人，所有人的目标只有一个：让MG活下来，并且活得更好。

结果是惊人的。政策出台仅一个多月后，9月MG在英国市场不仅没有下滑，反而创下单月14577台的销量历史新高。

“那是我们整个团队齐心协力的一次战斗，”薛炯感慨，“那一刻你会发现，什么文化差异、管理理念，在共同危机面前，都会被一种‘MG First’的信念所取代。”

从“走出去”到“走进去”

越来越多员工在海外过节，是中企国际化进入本地化布局新阶段的体现。

郭立观2025年1月来到摩洛哥。当时项目刚启动，他和几位同事率先抵达，原计划开完技术审查会就回国，但业主提出必须留两人常驻，有问题能第一时间响应，于是他和另一位同事留了下来，一待就是一年多。郭立观说，那年春节确实冷清，没有年味。

如今，摩洛哥项目现场中方团队已扩大到40多人。郭立观介绍，为推进项目，振华需要在当地成立平台公司，他和同事除了推进项目，还要负责这家公司从零到一的搭建，组织当地资源。“项目刚开始的时候，经常是摩洛哥三四点钟，我们就起来和国内对接，确实挺苦的。”

今年除夕夜，郭立观和同事们热热闹闹过了年。中国大厨做了一桌丰盛年夜饭：梅菜扣肉、糖醋鱼、蒜蓉扇贝、咕噜肉、海鲜羹……十几个菜，当地的特色食材被做出了中国味。

几千公里外，伦敦的薛炯也和同事们进行了新年聚餐。伦敦年味没那么浓，好在集团总部对驻外员工关怀不少：给家属寄年货、线上邀请看年会直播，让远在千里之外的人也能感受家的温度。

在薛炯看来，这种“舍小家为大家”的奉献，是出海企业常态。“还有很多更年轻的干部外派，他们的家庭困难更多。”他说，岗位在这里，就必须做出选择。

中国农历大年初一，摩洛哥海港的施工现场依旧忙碌。振华重工摩洛哥散货系统EPC总承包项目技术总工郭立观，像往常一样在现场值守。

原本业主批准的一天半假期临时取消了。“工期紧，好几个工作面同时在推进。”他在电话里说，语气平静。

三年前，郭立观还是一名典型的工程师，专注于国内项目的技术攻关。如今，他已是中国企业“走出去”浪潮中的一枚探针——从卖产品到卖系统，从做设备到定标准，他和同事们正在非洲大陆上开疆扩土。

2025年，上海进出口总额达45103.4亿元，同比增长5.6%；出口20150.4亿元，同比增长10.8%，两项指标均创历史新高。其中，“新三样”出口0.16万亿元，同比增长17.4%，出口结构持续优化。在复杂的国际贸易局势下，上海进出口能够实现逆势增长，“走出去”企业和员工功不可没。

从“卖设备”到“卖系统”

2026年的大年初一是星期二。对大多数中企海外员工而言，这只是普通的工作日。

摩洛哥时间早晨4点，郭立观醒来，先给父母和长辈打电话拜年——这是长期两地协作养成的生物钟，国内正值上午，也是他与国内团队对接工作的时段。

这是振华重工首次在北非承接如此大规模的散货港口系统总承包项目，也是中国企业第一次进入摩洛哥的港口系统集成市场。

当前，振华重工的产品已进入全球111个国家和地区，覆盖300多个港口，岸桥产品连续29年保持全球市场份额第一，占有率超过70%。但在很长一段时间里，它的角色更多是“供应商”——把岸桥、场桥卖到全球，然后由欧美企业做总包集成。摩洛哥散货系统项目对振华重工意义非凡。

如今项目已进入建设阶段，中国团队的敬业和效率给业主方留下深刻印象。和振华合作之后，摩方所有新开展的项目都引进了中国团队。自此，当地矿山设备、化工设备、港口设备，每一个领域都有了中资企业的身影。

“现在业主让我们推荐中国厂家，我特别乐意。”郭立观说，“中国企业一起走出来，技术能力以及在海外的执行能力，在同类企业中是出类拔萃的。”

从“国际化”到“本地化”

同样需要在海外过年的，还有上汽英国公司副总经理薛炯。“3月是英国销售大月，我们得盯着。”坐在伦敦办公室里，他的语气平静。去年4月他被派往英国，至今不满一年。按照英国汽车销售规律，每年3月和9月是新车牌照更换节点，直接影响二手车价格，也是新车销售冲刺关键期。“今年春节晚，正好卡在2月，没法回去。”

薛炯所在的上汽名爵，代表了中国企业走出去的另一种形态。这个知名英国跑车品牌2005年被上汽收购，上汽的国际化进程也因此大幅加速。

上汽英国公司位于伦敦市中心。楼上是独立的MG设计中心，一群英国设计师正对着草图推敲新车线条；楼下是销售和市场团队，90名员工中，除了薛炯和另一位中国同事，其余全是本地招聘。

管理一支96%以上是外国员工的团队，挑战不小，但去年夏天的一场危机，让薛炯看到了这支跨文化团队的战斗力。2025年7月14日，英国政府推出新能源车补贴新政，规则明显将中国制造排除在外。更要命的是时间点：政策7月出台，恰好会重创即将到来的9月大促季。“我们判断下来，所有中资品牌都拿不到。”薛炯说，如果坐视不管，销量将严重受挫。

那一周，整个本地团队一起加班研究，迅速推出名为“MG Grant”的自我补贴计划——对每台车直接给予1500英镑折扣，以对冲政策影响。同时，市场部门迅速调整传播策略，通过公关事件将信息传递给终端客户。

“这种快速响应需要高度默契。”薛炯说。那一周，没人分中国人、英国人，所有人的目标只有一个：让MG活下来，并且活得更好。

结果是惊人的。政策出台仅一个多月后，9月MG在英国市场不仅没有下滑，反而创下单月14577台的销量历史新高。

“那是我们整个团队齐心协力的一次战斗，”薛炯感慨，“那一刻你会发现，什么文化差异、管理理念，在共同危机面前，都会被一种‘MG First’的信念所取代。”

从“走出去”到“走进去”

越来越多员工在海外过节，是中企国际化进入本地化布局新阶段的体现。

郭立观2025年1月来到摩洛哥。当时项目刚启动，他和几位同事率先抵达，原计划开完技术审查会就回国，但业主提出必须留两人常驻，有问题能第一时间响应，于是他和另一位同事留了下来，一待就是一年多。郭立观说，那年春节确实冷清，没有年味。

如今，摩洛哥项目现场中方团队已扩大到40多人。郭立观介绍，为推进项目，振华需要在当地成立平台公司，他和同事除了推进项目，还要负责这家公司从零到一的搭建，组织当地资源。“项目刚开始的时候，经常是摩洛哥三四点钟，我们就起来和国内对接，确实挺苦的。”

今年除夕夜，郭立观和同事们热热闹闹过了年。中国大厨做了一桌丰盛年夜饭：梅菜扣肉、糖醋鱼、蒜蓉扇贝、咕噜肉、海鲜羹……十几个菜，当地的特色食材被做出了中国味。

几千公里外，伦敦的薛炯也和同事们进行了新年聚餐。伦敦年味没那么浓，好在集团总部对驻外员工关怀不少：给家属寄年货、线上邀请看年会直播，让远在千里之外的人也能感受家的温度。

在薛炯看来，这种“舍小家为大家”的奉献，是出海企业常态。“还有很多更年轻的干部外派，他们的家庭困难更多。”他说，岗位在这里，就必须做出选择。